無論是對于哪一種類型的企業(yè)來說，薪酬管理都是其人力資源管理工作中的重中之重，但與此同時，薪酬管理對于企業(yè)來說也是比較棘手的。對于集團化企業(yè)來說，薪酬管理顯然要比單一化企業(yè)要復雜得多。那么，集團化企業(yè)應該關注哪些“薪”問題呢？
首要關注：如何平衡總部與分子公司之間的薪酬水平
薪酬水平是人才市場中的一雙“看不見的手”，指揮著人才向薪酬水平高的部門或崗位流動。在一個集團內部也是如此。如果總部員工薪酬水平偏高，會導致大家都愿 意到總部工作，相對于一線業(yè)務部門，不僅壓力小、相對輕松，薪酬水平卻并不低，會造成業(yè)務部門人員的流失;如果總部員工薪酬水平偏低，將不利于吸引分子公 司的**員工進入總部，導致總部缺乏既懂專業(yè)又了解分子公司實際情況的人員，造成總部職能弱化，不利于集團公司整體管理水平的提高。
因此，解決這一問題，不能一概而論，總部的薪酬水平與分子公司相比，并不必然高或低，而是應該保持一定的重疊。至于具體的崗位的薪酬水平，還要根據(jù)該崗位人員的能力水平而定。這樣，能保證能力強的人員無論在總部還是子公司，都能保持較高的薪酬水平。
不得不關注：是否需要建立統(tǒng)一的薪酬體系
是否建立統(tǒng)一的薪酬體系，這是一個不得不關注的“薪”問題，所以在考慮時一定要慎重。如果不建立統(tǒng)一的薪酬體系，就會使得不同子公司之間各自為政，從而產(chǎn)生相互扯皮、不公平的現(xiàn)象；但是如果建立統(tǒng)一的薪酬體系的話，就又會挫傷一部分**員工的積極性，不能激勵**員工再接再厲。所以，從是否建立統(tǒng)一的薪酬體系的利弊不難看出，一旦選擇錯誤，就會造成整個集團化企業(yè)的動蕩、挫傷整個集團員工的工作積極性。因此，要權衡好是否建立統(tǒng)一薪酬體系的利弊，在不損害公司利益的前提下，盡量維護好員工的既得利益。
必須關注：如何控制薪酬總額
核定下屬企業(yè)的薪酬總額對于集團人力資源部來說往往是一項不小的挑戰(zhàn)，有的企業(yè)缺乏規(guī)則，憑感覺、憑經(jīng)驗辦事，總額的核定變成談判的過程，這樣做顯然既無公 平，也無效率。實際上，薪酬總額的科學劃分，一定需要績效體系的**配套。我們知道，績效是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而薪酬則應是對員工戰(zhàn)略執(zhí)行效果即工作業(yè)績的正向或負向的強化。因此，不能脫離戰(zhàn)略目標達成情況、脫離績效評價來核定薪酬總額。一般而言，核定下屬企業(yè)的薪酬總額時，需考慮以下因素：企業(yè)支付能力、薪酬的市場水平、 企業(yè)薪酬策略以及總額管理政策，這樣才能保證企業(yè)在吸引**人才方面的競爭力。
集團化企業(yè)的薪酬管理必須要關注以上的幾大問題，這是關系到集團化企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營、永續(xù)發(fā)展的幾大關鍵問題。因此，在進行薪酬管理之前應仔細考慮，從而完善集團化企業(yè)薪酬管理。
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