2001年，IT的冬天，中興開始了六西格瑪實踐之路
根據(jù)公司內(nèi)部財務(wù)測算：2001年下半年，中興的六西格瑪戰(zhàn)略為為公司帶來了1076萬元的財務(wù)收入；2002年收入4024萬元；2003年，這一數(shù)字飆升至49億元。這種收入曲線根本不是線性的，更像是跨越式發(fā)展。
顯然，六西格瑪在中興是成功的。然而連年的快速增長和市場繁榮使得公司沒有時間考慮內(nèi)部管理，很多事情都非常粗放。過去，中興各職能部門通力合作，共同“推銷”產(chǎn)品，但最終沒有人真正對產(chǎn)品負責(zé)；出了問題，不知道是哪個環(huán)節(jié)出了問題。
所以在2003年，中興開始了組織架構(gòu)的大變革：成立了一個跨所有職能部門的產(chǎn)品管理團隊。團隊負責(zé)協(xié)調(diào)，對產(chǎn)品直接負責(zé)。事業(yè)部、負責(zé)研發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品事業(yè)部和承擔(dān)采購任務(wù)的采購部是地位平等的經(jīng)營實體。市場部主要考慮顧客的需求，關(guān)心顧客想要什么，什么時候提貨；產(chǎn)品部是公司研發(fā)的基本單位，考慮到產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的要求，主要生產(chǎn)產(chǎn)品；作為采購部門，主要考慮如何降低采購成本和庫存。三部門的利益訴求不同，中興采用單位實體經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法。
但三者缺乏互助。針對這一矛盾，中興制定了兩個標(biāo)準(zhǔn)：一方面，對于外部客戶，三個部門必須有共同的行為方向；另一方面，在內(nèi)部流程方面，中興主張將下游流程視為客戶。同時，中興量化了包括員工滿意度、敬業(yè)度、員工壓力等在內(nèi)的所有考核指標(biāo)，設(shè)計了一系列指標(biāo)供員工打分，并用數(shù)據(jù)確保公平。
事實上，六西格瑪幾乎同時進入中國和歐洲�，F(xiàn)在在歐洲已經(jīng)蔚為壯觀，但中國企業(yè)仍然是零散的，而且大多是漠不關(guān)心的。六西格瑪要求企業(yè)***長期堅持，而不是一個皇帝一個朝臣。另外，中國企業(yè)不具備西方企業(yè)骨子里的變革文化，所以中興的成功就是一個特例。
資訊來源：https://www.lxgmgl.com/liuxigemaguanli/3261.html
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