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有些公司認(rèn)為沒(méi)有必要做培訓(xùn)預(yù)算，而很多實(shí)施了培訓(xùn)預(yù)算的公司，大多數(shù)培訓(xùn)項(xiàng)目的編制存在著多編、少編、漏編的情況，這不僅會(huì)影響培訓(xùn)預(yù)算的準(zhǔn)確性，而且會(huì)給財(cái)務(wù)部門帶來(lái)預(yù)算匯總上的困難。因此，培訓(xùn)的費(fèi)用必須有規(guī)范的預(yù)算管理。

培訓(xùn)預(yù)算的操作流程

培訓(xùn)預(yù)算的制定有多種方法，根據(jù)方法的不同，其工作流程也不相同。下面是一般的操作流程，培訓(xùn)管理者可以從中得到借鑒。

培訓(xùn)預(yù)算制定的方法

制定培訓(xùn)預(yù)算的方法有很多種，常用的有比例法、零基預(yù)算法等。

1.比例預(yù)算法。這種方法是指承襲上年度的經(jīng)費(fèi)，再加上一定比例的變動(dòng)。這種核算較為簡(jiǎn)單，核算成本低，很多企業(yè)都在采用。但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是：上年度的每個(gè)支出項(xiàng)目均為必不可少，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是在其中的人工和項(xiàng)目成本方面有所調(diào)整而已。

這種方法首先要確定年度培訓(xùn)預(yù)算的核算基數(shù)�？蓪⑵髽I(yè)過(guò)去一年的銷售收入、利潤(rùn)額、工資總額作為基數(shù)。國(guó)際大公司的培訓(xùn)總預(yù)算一般占上一年總銷售收入的 1%-3%，**的達(dá)7%，平均1.5%，而國(guó)內(nèi)企業(yè)的比率要低得多。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)，如IT、家電，有些大企業(yè)培訓(xùn)費(fèi)用能夠占到銷售額的2%左右。很多規(guī)模在十幾億的民企，其培訓(xùn)費(fèi)用大概也就是1.2%-0.5%，有的甚至在0.1%以下。國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)核算一般是將工資總額的1.5%作為教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，一個(gè)月薪為4000元的員工，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是4000×12×0.015=720元，就目前的培訓(xùn)市場(chǎng)價(jià)位而言，連**公開課的費(fèi)用都不夠。

2.零基預(yù)算法。零基預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意義和效果，并在成本收益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。資金和其他資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序?yàn)榛�礎(chǔ)的，而不是采取過(guò)去那種外推的辦法。

零基預(yù)算法要求在實(shí)施前回答以下一些問(wèn)題：

公司的目標(biāo)是什么？培訓(xùn)要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？

各項(xiàng)培訓(xùn)課題能獲得什么收益？這項(xiàng)培訓(xùn)是不是必要的？

可選擇的培訓(xùn)方案有哪些？有沒(méi)有比目前培訓(xùn)方案更經(jīng)濟(jì)、更**的方案？

各項(xiàng)培訓(xùn)課題的重要次序是什么？從實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度看到底需要多少資金？

培訓(xùn)預(yù)算的工作要點(diǎn)

1.統(tǒng)計(jì)受訓(xùn)對(duì)象信息。受訓(xùn)對(duì)象不同，培訓(xùn)的方式和方法也就不同，會(huì)直接影響到培訓(xùn)預(yù)算的費(fèi)用多少，因此統(tǒng)計(jì)受訓(xùn)對(duì)象信息成為培訓(xùn)預(yù)算工作的**要點(diǎn)。

2.區(qū)分受訓(xùn)對(duì)象，合理劃分投放比例。受訓(xùn)對(duì)象信息收集完畢后對(duì)受訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行區(qū)分，劃分出中高層培訓(xùn)人員及相關(guān)名單，培訓(xùn)預(yù)算投放比例根據(jù)公司的發(fā)展方針和員工比例合理劃分投放比例。有些企業(yè)會(huì)將70%的培訓(xùn)費(fèi)用花在30%的員工身上，甚至將80%的費(fèi)用用于10%-20%人員的培訓(xùn)。

企業(yè)一般都會(huì)將培訓(xùn)預(yù)算向企業(yè)**經(jīng)理和骨干員工傾斜，這樣做是合適的。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)中80%的效益是由20%的員工帶來(lái)的，另外，**經(jīng)理及骨干員工提高了管理及技術(shù)水平，可以**地帶動(dòng)普通員工提高工作能力，這種從上向下推動(dòng)遠(yuǎn)比由普通員工從下向上推動(dòng)要容易得多。

這種培訓(xùn)預(yù)算的不平均性，可能會(huì)導(dǎo)致普通員工的不滿。所以在公布預(yù)算分配時(shí)，**以部門或培訓(xùn)項(xiàng)目來(lái)分配，人均分配數(shù)額僅作為培訓(xùn)預(yù)算的一種計(jì)算方法。對(duì)于管理類的培訓(xùn)，培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)重點(diǎn)集中在企業(yè)內(nèi)高層經(jīng)理上，這和管理本身的特性有關(guān)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)的高層經(jīng)理才能成為企業(yè)管理理念的傳播者和管理方法的創(chuàng)新者。對(duì)于中層管理者和普通員工而言，他們更傾向于去適應(yīng)自己上級(jí)的管理理念和管理方法。對(duì)于技術(shù)類培訓(xùn)，培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)該集中在企業(yè)骨干技術(shù)人員身上，技術(shù)培訓(xùn)的投資會(huì)使技術(shù)骨干們獲得個(gè)人能力的成長(zhǎng)，這是對(duì)技術(shù)骨干***的激勵(lì)。

3.劃定內(nèi)、外訓(xùn)比例。確定投放比例后，預(yù)算進(jìn)入關(guān)鍵階段，必須對(duì)內(nèi)、外訓(xùn)比例進(jìn)行確定。根據(jù)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)將成為企業(yè)培訓(xùn)的發(fā)展方向。

企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的使用一般可以作如下考慮：如果包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排的，30%為內(nèi)部有關(guān)人員的工資、福利及其他費(fèi)用，30%為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，30%為派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)；如果不包括企業(yè)內(nèi)部人員的費(fèi)用在內(nèi)，一些企業(yè)的總預(yù)算是這樣安排，50%為企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，40%為派遣員工參加外部培訓(xùn)，10%作為機(jī)動(dòng)。

4.培訓(xùn)預(yù)算的實(shí)施跟進(jìn)。培訓(xùn)預(yù)算的落實(shí)是培訓(xùn)部的責(zé)任，而要落實(shí)培訓(xùn)預(yù)算，必須有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)支持。**管理層一旦宣布了下一年度的培訓(xùn)預(yù)算總額之后，人力資源部或培訓(xùn)部應(yīng)進(jìn)行跟進(jìn)，制定出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，詳細(xì)列明預(yù)算的分配及使用的項(xiàng)目，以及完成預(yù)算的時(shí)間表或期限。